Lezen onder werktijd: over het paaien en pleasen van millenials

Hoe Springest een werkcultuur creëert waarin leren centraal staat

Donderdagochtend, 11 uur. Je pakt een boek, bijvoorbeeld de bestseller Thinking fast / Thinking slow en gaat een uurtje lezen. Op kantoor, tussen je collega’s. Het is voor iedereen duidelijk wat je aan het doen bent en dat is zeer zeker niet: e-mails beantwoorden, strategiesessies voorbereiden of excelsheets bijwerken. Je bent niet druk en ook niet belangrijk. Je bent gewoon aan het lezen. Een “leerboek” weliswaar. Maar toch. Zeg nu eens eerlijk: hoe vaak doe jij dit?

Misschien is het antwoord wel nooit. Je hebt genoeg te doen en niemand vraagt je aan het einde van de week of je je boek wel uit hebt. Toch is dit eigenlijk precies wat elke organisatie die zichzelf een “lerende organisatie” noemt, zou moeten nastreven. Lezen onder werktijd is het ultieme bewijs dat je als organisatie een cultuur  gecreëerd hebt waarin leren vanzelfsprekend is, een prioriteit. Maar hoe bereik je dit en, belangrijker nog, vind je het echt ok dat je werknemers leren in de baas z’n tijd, of staat die growth mindset vooral in je vacature om millennials te paaien?

De millenial wishlist: nieuwe dingen doen, fouten maken en doorleren

Dat millennials (geboren tussen 1980 en 2000) ontwikkeling belangrijk vinden, blijkt keer op keer uit alle onderzoeken. We willen ruimte voor het leren van nieuwe dingen, fouten kunnen  maken, opleidingsmogelijkheden en goede feedback, zo blijkt onder meer uit een proefschrift uit 2017 van dr. Stephan Corporaal, Associate Lector HRM & Smart Industry bij Saxion. Dat is moeilijker aan te bieden dan een laptop, zitzakken of flexibele werktijden. Ook met een jaarlijks leerbudget ben je er nog niet. Wie de jongste generatie werknemer gelukkig wil maken, moet een bepaalde cultuur bieden.

Springest stelt leren centraal

De meeste werknemers bij Springest vallen qua leeftijd in die veelbesproken groep. Verwende typetjes die moeite hebben met tegenslagen. Mondig en gewend inspraak te hebben. Zeer perfectionistisch en al even kwetsbaar. Baarden en knotjes. Digital natives. Soy latte’s. Burn-out. Er is al zo veel over geschreven – en eigenlijk herkennen wij ons maar zelden in de beelden die geschetst worden. Maar dat we ruimte om te groeien belangrijk vinden, dat onderschrijven we wel. En die ruimte vinden we bij Springest. Sterker nog. Voor veel van ons zijn de talloze mogelijkheden die wij hebben om te groeien een van de belangrijkste redenen om hier te werken. Onze lerende organisatie heeft de volgende kenmerken:

1. We hebben een jaarlijks, minimaal leerbudget

Ieder van ons heeft een jaarlijks minimum leerbudget van €1.000,-, dat in overleg besteed kan worden. Er is wel al jaren discussie over waarom dat in overleg moet. Als leren bij ons echt zo centraal staat, dan moet het niet uitmaken of de opleiding of training relevant is voor Springest. Die discussie is nog niet beslecht. Het geld wordt door de werknemers heel divers besteed. Er zijn de afgelopen jaren trainingen gevolgd op het gebied van persoonlijke effectiviteit, mindfulness, NLP, sales, HR, programmeren en privacy, en er worden boeken van gekocht of kaartjes voor congressen.

2. Door Holacracy en GTD is leren deel van ons DNA

Holacracy is de naam van onze zelfsturende organisatiecultuur. GTD staat voor Getting Things Done, een productiviteitsmethode waar Springest mee werkt. Beide zijn onderdeel van het DNA van ons bedrijf. Zonder GTD en Holacracy zouden de millenials van Springest verdwaasd de hele dag Mario Kart spelen. Onze dagelijkse werkzaamheden worden volledig gestuurd en bepaald door deze twee systemen.

Tijdens je inwerktraject leer je ze in sneltreinvaart gebruiken. Maar hier zit de crux: dan ben je er nog niet: Holacracy en GTD kun je jaren beoefenen en dan ben je nog niet uitgeleerd. Iedereen bij Springest is constant zijn Holacracy en GTD vaardigheden aan het verbeteren en ontwikkelen. Daarvoor hebben we speciale mentoren, elke week een gezamenlijke GTD review, en speciale Slack channels waarin vragen gesteld worden en discussies over deze onderwerpen worden gevoerd . Op deze manier heeft “leren” op een heel fundamenteel niveau een belangrijke en vanzelfsprekende plek in onze organisatie.

Maar er zit nog een aspect aan Holacracy; omdat we zelfsturend zijn en dus geen managers hebben valt een natuurlijk lijntje waarlangs kennis kan worden overgedragen weg. Die kennisoverdracht moeten we dus echt zelf organiseren; door daar speciale rollen voor te creëren en door heel specifiek onderwerpen aan te wijzen waarbinnen je je expertise (senioriteit) kan ontwikkelen om zo die expertise door te geven.

3.Leren is expliciet verwoord in onze values en skills

Springest heeft values en skills gedefinieerd die voor onze organisatie belangrijk zijn. “Leren” staat op de skills  lijst, waarbij ook het leren aan anderen bedoeld wordt. In onze lijst met values staat leren onder ‘Ambitious’, uitgelegd als onder meer de wil om te leren, te verbeteren en nieuwsgierig te zijn en ook: het nemen van tijd om te leren. Onze values en skills gebruiken we om prioriteiten te stellen,  richting te geven aan ons gedrag en onze beslissingen, bij de werving van collega’s, maar ook om elkaar te evalueren en complimenten te geven.

Springest heeft 10 skills en 10 values gedefinieerd

4.Elk kwartaal bespreken we 1 op 1 onze leerdoelen

Bij Springest heeft iedereen Learning Goals: die worden ieder kwartaal besproken met de Happiness rol – deze rol heeft als doel gelukkige en (dus) productieve Springeteers. Tijdens zo’n gesprek wordt gekeken of je doelen zijn veranderd, wat je hebt gedaan om verder te komen of wat je heeft tegengehouden. “Leren” heeft zo een centrale plek binnen onze organisatie als het gaat om het bevorderen van geluk en productiviteit.  

5. In Slack delen we onze #learnings

Slack is ons interne chatprogramma. Hiermee communiceren we de hele dag met elkaar. We hebben enorm veel verschillende channels met tientallen onderwerpen. Dat kan van alles zijn: #marketing, #pokemon, #finance of #food-tonight bijvoorbeeld.  In #learned delen we podcasts, artikelen of simpelweg dingen die we zelf geleerd hebben.

6. Tijdens de Friday Town Hall Meeting leren we van elkaar

Elke vrijdagochtend hebben we de Friday Town Hall Meeting (FTHM), in het leven geroepen om een vast moment te hebben waarop we als bedrijf samen zitten. Alles mag besproken worden en het is daarnaast de bedoeling dat iedereen om de drie maanden iets presenteert over zijn werk, zijn vakgebied of een onderwerp dat hem of haar interesseert. Wat het is, dat maakt niet uit. Stap gewoon naar voren, pak de microfoon en deel je kennis; dat is het idee.

De 7 manieren waarop “leren” een onderdeel is van onze werkcultuur.

7. 1 april start onze eerste Learning Week

Omdat het, ondanks al deze punten, moeilijk blijft om structureel tijd te nemen om te leren, organiseren we dit jaar voor het eerst een Learning Week. Aangezien veel van de door ons gestelde leerdoelen overlappen zullen er over de meest genoemde onderwerpen dagelijks workshops op de agenda staan. Denk daarbij aan hele concrete dingen als Google Sheets, HTML of data-analyse. De workshops geven we zelf, want de kennis en vaardigheden hebben we in huis. Daarnaast kunnen we tijdens deze week tijd nemen voor het volgen van online cursussen en elkaar daarin motiveren.

Hoe geef je leren een plek binnen jouw bedrijf?

Sommige van de bovenstaande punten zijn klein en simpel (Slack). Andere zijn nietszeggend als je er verder niks mee doet (values en skills). En andere punten zijn echt Springest, die passen en werken vooral voor ons (FTHM). Slechts een deel van deze cultuur komt van “bovenaf” of is georganiseerd, maar dat deel is wel belangrijk. Bij Springest zijn dat onze values en skills, ons gebruik van Holacracy en GTD, de Learning Week en de manier waarop we met regelmaat vragen naar je leerdoelen. Die dingen bieden de basis om leren “groot” te maken en een plek te geven binnen Springest, zodat werknemers het daarna verder kunnen uitbouwen, invullen en in leven houden.

Bedenk als organisatie of je echt gelooft in het centraal zetten van leren hoe je dat gaat vertalen naar wat werkt binnen je eigen bedrijf. Alleen zo maak je het mogelijk voor je werknemers om ook echt die ruimte te gebruiken. Ook bij Springest zijn we er nog niet helemaal. Het gros van de tijd zit iedereen driftig te tikken achter zijn laptop. Maar hier en daar slingeren boeken onwennig rond op de bureau’s. We leren het wel.

About the author

Sinds 2016 werkzaam bij Springest.