Iedere werknemer zijn eigen opleidingstraject, hoe regel je dat efficiënt?4 min read

Deel 1: HRD voor werknemers die willen leren

Ervoor zorgen dat medewerkers zichzelf bijscholen of zelfs omscholen, is niet altijd eenvoudig. In de meeste bedrijven zijn namelijk grofweg twee type werknemers te onderscheiden: het type dat vrijwel altijd op zoek is naar nieuwe mogelijkheden om een stap verder te komen en het type dat tevreden is met zijn huidige situatie en (liever) geen extra stappen onderneemt. Hoe zorg je voor efficiënte organisatie van opleidingstrajecten als de individuele behoeften en motivatie onderling sterk verschillen?

leren quote benjamin franklin springest Hoewel ook binnen de twee bovengenoemde groepen grote variatie bestaat, splitsen we hier de uitdagingen voor HRD op naar deze twee types. In deel 1 van 2: de werknemer die graag iets nieuws wil leren. Hoe zorg je dat dit efficiënt georganiseerd wordt en het traject betaalbaar, haalbaar en rendabel blijft?

Niet activeren, wel begeleiden

Vooral jongere, hoger opgeleide werknemers behoren vaak tot de groep met een sterke motivatie om zich te ontwikkelen. Medewerkers die zelf proactief op zoek gaan naar ontwikkelingsmogelijkheden hoeven, in tegenstelling tot de groep die liever geen verdere stappen onderneemt, niet geactiveerd te worden om door te leren. Ze dienen uiteraard wel te worden begeleid, zodat zij zowel voor zichzelf als voor de organisatie het beste traject kiezen. Een paar tips uit de praktijk om dit te stroomlijnen:

Het begint bij de leervraag

Bij veel organisaties worden de individuele opleidingsambities van werknemers tijdens het functionerings- of loopbaangesprek vastgesteld. Door werknemers die graag verder leren te vragen zich goed voor te bereiden, worden deze gesprekken en stuk efficiënter. Zo worden er bijvoorbeeld opdrachten meegegeven vanuit leidinggevenden om de leervraag te identificeren en om te reflecteren op eerder geleerde kennis of vaardigheden: ‘Wat heb ik goed gedaan?’ ‘Welke kant wil ik op?’ Standaard vragenlijsten kunnen ook helpen om ambities en leervragen efficiënt te identificeren. Vera van Geebelen, Training Manager bij CenterParcs Europe hierover: “Zowel de manager als de medewerker krijgt bij ons vooraf een vragenlijst ter voorbereiding op het ontwikkelingsgesprek. Een soort 360 graden feedback, waardoor het gesprek vlotter verloopt en er gerichte plannen en afspraken gemaakt kunnen worden.”

Volgens Angelique Slooff, HR Expert Leren en Ontwikkelen bij Careyn, is er nog een reden om de leervraag duidelijk te formuleren: “Voor vragen vanuit de praktijk kunnen werknemers ook eerst zelf op zoek naar het antwoord. Online bijvoorbeeld of door collega’s te raadplegen. Door te beginnen met de leervraag kun je ook op andere mogelijke oplossingen dan een training of cursus uitkomen. Zo maak je gebruik van kennis en ervaring die al aanwezig is en kun je sneller schakelen en kosten besparen.”

Documenteren wensen en doelen

Juist voor werknemers met die sterk gemotiveerd zijn om zich te blijven ontwikkelen, is het belangrijk dat zij weten wat hun mogelijkheden zijn en welke vervolgstappen zij kunnen nemen om van A naar B te komen. Door goede afspraken te maken en duidelijk te zijn over horizontale en verticale mobiliteitsopties, blijven zij enthousiast over hun traject en groeimogelijkheden. En door de wensen en doelen van werknemers goed te documenteren, kan hierop geëvalueerd en, indien nodig, bijgestuurd worden. Deze worden dan ook vaak in een POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) of PMP (persoonlijk mobiliteitsplan) vastgelegd.

Mogelijkheden binnen budget

Om voldoende mogelijkheden te kunnen bieden om aan de leervraag te voldoen, zijn er verschillende opties te bedenken, die zorgen voor betaalbare opleidingstrajecten. Grotere organisaties investeren bijvoorbeeld steeds vaker in de ontwikkeling van e-learning programma’s, die eventueel ook internationaal kunnen worden uitgerold. Ook een grotere focus op interne kennisoverdracht kan veel rendement op leveren. Daarnaast kan het helpen om de opleidingen voor de gehele organisatie centraal te organiseren, zodat de vraag en daarmee de inkoop van opleidingen optimaal gebundeld kunnen worden. Kortere en modulaire opleidingen kunnen ook uitkomst bieden.

Blijven stimuleren en inspireren

Hoewel het activeren van medewerkers met een duidelijk aanwezige intrinsieke motivatie om door te leren misschien niet nodig is, is het wel belangrijk een situatie te scheppen waarin zij gemotiveerd blijven. Slooff: “Medewerkers blijven gemotiveerd als ze voldoende invloed kunnen uitoefenen op hun werk. Autonomie is belangrijk. Careyn deelt daarnaast graag best practices binnen en buiten de organisatie. Hierdoor worden teams geïnspireerd om dingen uit te gaan proberen en ervaringen te delen. Het nodigt uit om stil te staan bij hoe we het nu doen: wat gaat goed, wat kan beter? Wat kan ik zelf nog verbeteren en wat wil ik hier nog in leren?”

In het volgende deel gaan we specifiek in op de uitdagingen bij werknemers die minder intrinsiek gemotiveerd zijn om verder te leren.

Springest is momenteel in gesprek met verschillende HR-professionals uit diverse sectoren over actuele uitdagingen op het gebied van Learning & Development. Elke week wordt een nieuw onderwerp uitgelicht in een serie artikelen. We werken zo mee aan kennisuitwisseling op het gebied van opleiden en ontwikkelen en voorzien u waar wij kunnen van oplossingen of antwoorden. Wat is uw HRD-uitdaging? Praat ook mee en deel uw inzichten hier of via twitter met #HRDnu.

Springest ook voor HRD gebruiken? Ontdek Springest Go.

About the author

Bram Speelman is Marketing Lead Link en SEO-er bij Springest.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *